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彼得定律

彼得在 20 世纪 70 年代，研究了美国数千个组织，包括政府部门、学校、企业等各种类型 的组织后，发现，在一个成熟有效的组织中，当一个员工在其岗位能够出色完成工作，就会 得到晋升，被提拔到更高一级职位。如果在这个职位，他能够继续出色完成工作，就会继续 得到晋升，直到他晋升到某个职位以后，无法出色完成工作为止。

这是职场晋升的一般规则，看起来似乎也没什么，但是彼得在对这些得到晋升的人进行各种 观察以后，得到一个结论：在一个层级组织中，每个员工都会趋向于晋升到他所不能胜任的 职位。这就是彼得定律，事实上，我们根据晋升的一般规则，也能推导出这个定律。利用这 个定律做进一步的推导，还能得到一个彼得定律的推论：**一个成熟的组织中，所有的职位都 被不能够胜任它的人承担着。**这个推论也很好理解，每个人都会晋升到他不能胜任的职位， 那么稳定下来以后，所有的职位都被不能胜任的人承担。不得不说这个结论实在是让人有点 吃惊，但是却很好地解释了组织中的各种奇怪现象。

彼得进一步对这些不能胜任自己职位的人进行观察，发现当一个人位于他不能胜任的职位上 时，他必须投入全部的精力才能有效完成工作，这个职位也被称作这个人的彼得高地。一个 处于彼得高地的人，精疲力尽于他手头的工作，就无法再进行更进一步的思考和学习，他的 个人能力提升和职业进步都将止步于此。

所以，一个人在其职业生涯中能够晋升的最高职位，能够在专业技能上进化的最高阶段，依 赖于他的专业能力和综合素养，依赖于他拥有的持续学习和专业训练的条件与环境。和他晋 升的速度无关，有时候也许恰恰相反。

对公司而言，真正有价值的是你为公司解决了多少问题，而不是完成了多少工作，工作本身 没有意义，解决问题才有意义。对于你自己而言，真正有价值的不是你获得了多快的晋升， 多高的加薪，而是你获得了多少持续高强度训练的机会。而这两者，本质上是统一的。 所以，对自己未来有更多期待，更有进取心的工程师们，应该将精力更多放在发现企业中的 各种问题并致力于去解决问题，在这个过程中，你将同步收获职场晋升和个人能力提升。

用目标驱动

在技术管理领域，常见的管理方式有两种，一种是问题驱动型管理，一种是流程驱动型管 理。

问题驱动型管理着眼于问题，每天关注最新的问题是什么，然后解决问题。流程驱动型管理 着眼于流程，关注事情的进展是否符合流程规范，是否在有序的规章制度下行事，看起来像 监工。

老实说，这两种都不是高效的管理方法。对于技术管理而言，更高效的管理方式是目标型管 理。

目标驱动的管理者并不特别关注问题，他更关注解决方案。当系统出现故障的时候，他不会 关注是谁导致的 bug，他更关注谁可以解决这个 bug。当项目进展缓慢，他并不关注是谁 导致了拖延，他更关注我们如何做才能赶上进度。他不问问题为什么出现，因为他知道，所 有的问题最后都是人的问题，而纠结于人的问题，只能导致人和人的扯皮。

目标驱动的管理者其实并不是不关注问题，他只是不用问题进行管理，不让团队纠结于问题 之中，而是去着眼于未来和解决方案本身。管理者自身其实对问题非常清楚，但是他把问题 转化为目标，引导团队前行。