# 文件系统


### 彼得定律
彼得在 20 世纪 70 年代，研究了美国数千个组织，包括政府部门、学校、企业等各种类型
的组织后，发现，在一个成熟有效的组织中，当一个员工在其岗位能够出色完成工作，就会
得到晋升，被提拔到更高一级职位。如果在这个职位，他能够继续出色完成工作，就会继续
得到晋升，直到他晋升到某个职位以后，无法出色完成工作为止。

这是职场晋升的一般规则，看起来似乎也没什么，但是彼得在对这些得到晋升的人进行各种
观察以后，得到一个结论：**在一个层级组织中，每个员工都会趋向于晋升到他所不能胜任的
职位**。这就是彼得定律，事实上，我们根据晋升的一般规则，也能推导出这个定律。利用这
个定律做进一步的推导，还能得到一个彼得定律的推论：**一个成熟的组织中，所有的职位都
被不能够胜任它的人承担着。**这个推论也很好理解，每个人都会晋升到他不能胜任的职位，
那么稳定下来以后，所有的职位都被不能胜任的人承担。不得不说这个结论实在是让人有点
吃惊，但是却很好地解释了组织中的各种奇怪现象。

彼得进一步对这些不能胜任自己职位的人进行观察，发现当一个人位于他不能胜任的职位上
时，他必须投入全部的精力才能有效完成工作，这个职位也被称作这个人的彼得高地。一个
处于彼得高地的人，精疲力尽于他手头的工作，就无法再进行更进一步的思考和学习，他的
个人能力提升和职业进步都将止步于此。

所以，一个人在其职业生涯中能够晋升的最高职位，能够在专业技能上进化的最高阶段，依
赖于他的专业能力和综合素养，依赖于他拥有的持续学习和专业训练的条件与环境。和他晋
升的速度无关，有时候也许恰恰相反。

对公司而言，真正有价值的是你为公司解决了多少问题，而不是完成了多少工作，工作本身
没有意义，解决问题才有意义。对于你自己而言，真正有价值的不是你获得了多快的晋升，
多高的加薪，而是你获得了多少持续高强度训练的机会。而这两者，本质上是统一的。
所以，对自己未来有更多期待，更有进取心的工程师们，应该将精力更多放在发现企业中的
各种问题并致力于去解决问题，在这个过程中，你将同步收获职场晋升和个人能力提升。

### 用目标驱动
在技术管理领域，常见的管理方式有两种，一种是问题驱动型管理，一种是流程驱动型管
理。

问题驱动型管理着眼于问题，每天关注最新的问题是什么，然后解决问题。流程驱动型管理
着眼于流程，关注事情的进展是否符合流程规范，是否在有序的规章制度下行事，看起来像
监工。

老实说，这两种都不是高效的管理方法。对于技术管理而言，更高效的管理方式是目标型管
理。

目标驱动的管理者并不特别关注问题，他更关注解决方案。当系统出现故障的时候，他不会
关注是谁导致的 bug，他更关注谁可以解决这个 bug。当项目进展缓慢，他并不关注是谁
导致了拖延，他更关注我们如何做才能赶上进度。他不问问题为什么出现，因为他知道，所
有的问题最后都是人的问题，而纠结于人的问题，只能导致人和人的扯皮。

目标驱动的管理者其实并不是不关注问题，他只是不用问题进行管理，不让团队纠结于问题
之中，而是去着眼于未来和解决方案本身。管理者自身其实对问题非常清楚，但是他把问题
转化为目标，引导团队前行。