如何解决问题

如果某人能够解决问题，而他自己却感受不到问题，那么就让他感受一下

在工作合作的过程中，有的时候，对于对方来说，明明是举手之劳的事情，但他偏偏在拖 延，你去催促也没什么效果。这时候，我们很容易将问题归结为对方的工作态度有问题，事 实上，很多时候，其实是对方没有理解你的问题，他觉得你在没事找事，你才是工作态度有 问题的人。

将问题归结为人的态度问题，大多数情况下，是无法解决问题的，况且，很多时候确实不是 态度问题，而是不同的人做事能力、理解能力、立场和看待事物的角度不同而已。所以，如 果只是立场和角度的问题，那么就可以将对方拉到同一个立场来解决问题，如果对方没有感 受到问题，那么想办法让对方感受一下问题。

通常说来，上司的能力要比你的能力强，调动的资源也比你多，有些事情对你而言可能非常 困难，但是你上司也许一句话就可以搞定，这个时候，你可以考虑利用你的上司去解决问 题。如果他没有感觉到问题，那么想办法让他感觉到问题。

所以有句话叫做：用人的最高境界是用上司。

有的时候，对于一件有风险的工作，如果你自己做决策，那么当事情不顺利的时候，你可能 无法承担风险，那么你就应该将你的上司拉进来。你可以直接问他：有这样一个方案和计 划，你觉得合适吗？但是这种提问方式，可能会导致你的方案被上司否定。更好的提问方式 是：这里有 A、B 两个方案，你觉得哪个方案更合适？从而将上司的回答引导到你期望的方 案上面去。

而上司一旦回答了你的问题，就等于参与到你工作中去了，当事情出现风险的时候，你再去 找他寻求支持的时候，因为是他曾经做出的决策，那么他更容易跟你站在一起，帮你解决问 题。

这里要注意的是，当你寻求上司支持的时候，不要问上司怎么办，不要给上司提开放式的问 题。一则上司可能不理解你的问题上下文，无法给出合适的建议，从而使上司和你都难堪。 再则上司如果给出的方案是你难以执行的，你是在给自己挖坑往里跳。 而封闭式的问题，只需要回答好不好就可以，比如选择 A 方案还是 B 方案，就不会有上面 的问题。

直言有讳

在合作的过程中，合作的小伙伴可能犯一些错误，如果这个错误影响了你，你应该指出来， 而不是为了和谐假装视而不见，任由事情向失败的方向滑落。但是，这里要注意的是，你指 出错误是为了改正错误，达成目标，而不是为了责备、打压对方，也就是所谓的：要批评而 不要责难，要对事而不要对人。

如果你针对人，那么对方就一定和你处在对立的一面，你们就是在进行人际斗争，而不是在 解决问题。直言有讳就是说，指出负面情况的时候，要直接，不要兜圈子、说含糊话，否则 你的语言就没有力量，无法解决问题，但是也不要想说什么就说什么，要有所避讳，主要就 是不要把问题指向人。可以说这件事情这样做是不对的，但是不要说你这个人是有问题的。

以赞成的方式表示反对。当他要反对一个技术方案的时候，他先 是表示赞成，他会说，这个方案很好，然后从设计、价值几个方面快速说几个比较好的点， 这个时候，方案的设计者就和他站在同一个立场上了，将他接纳为自己人。接着，他就会将 话题转换，他会说：“但是，我还有几个小小的疑问和建议。”然后，他会说出他反对的观 点，而设计方案的提出者因为已经从内心接纳了他，所以能够认真倾听他的疑问和建议，重 新思考自己的方案。

还有一种情况，就是有些新来的同事，会针对公司现状提出各种建议和方案，这些方案和建 议有的并不靠谱，但是，如果你直接指出其中的不靠谱之处，可能会非常打击新同事的积极 性，他们甚至会怀疑公司的合作氛围。

这种情况下，适当的逃避问题，反而是一种解决问题的正确方法。可以跟新同事说：我今天 比较忙，改天我们组织个会议详细聊。将讨论的时间推后，将讨论的门槛提高（组织会 议），新同事将有时间更严肃地思考他的方案，他会自己发现方案的问题，自己放弃这个方 案。这样的结果，对新同事，对同事之间的关系，对公司都有好处。

如果你想解决一个大家都不关注的问题，那么试试让问题变得更糟

如果你觉得这里真的有问题，需要尽快解决，那么就不要试图对问题进行修修补补， 使问题被拖得越来越久。也许你放任问题发生，尽快暴露出问题，反而却使大家对问题的严 重性达成一致意见，完全支持你去解决问题。

如果你不填老师想要的答案，你就是个傻瓜

如果你觉得一个问题很重要，而你的上司却不觉得，那么你辛苦去解决这个问题可能 就是在白费功夫。你无法在一个管理体系中获得认可，你的工作无法获得正反馈，你的努力 是无法持续的。

所以，如果这个问题真的很重要，而你无法让你的上司认可其重要性，那么对于你而言，真 正严重的问题不是问题本身，而是你的上司本身。